Nu te speria cand auzi de ea! Restructurarea resurselor umane nueste intotdeauna echivalenta cu disponibilizarea (termenul diplomatical concedierilor). Ea ar trebui sa insemne o schimbare de amploare aintreprinderii. O transformare. Unii manageri si consultanti echivaleazarestructurarea cu schimbarea, spunand ca aceasta ar trebui sa fie unproces permanent, de adaptare a companiei la cerintele pietei.
Dar sa vedem ce este adevarat si ce fals cand vine vorba derestricturare.
Restructurare = disponibilizare.
In Romania cuvantul restructurare este demonetizat. Multe intreprinderimari includ in strategiile lor o componenta de eficienta (reduceri decosturi, cresteri de productivitate, externalizare de activitati cuincarcare redusa s.a.). Toate aceste actiuni pot implica reduceri depersonal, si astfel, pentru inca o buna bucata de vreme, pentru multiangajati din intreprinderi mari (in special cele proprietate de stat)restructurare va insemna si disponibilizare.
Exista insa o multime de proiecte tipice de restructurare care vizeazamai putin numarul angajatilor."De exemplu, propunem clientilor nostri "orientarea catrepiata", un proces in care toate functiile intreprinderii, de lacercetare-dezvoltare pana la marketing-vanzari, sunt polarizate inscopul unei mai bune identificari si satisfaceri a cerintelor sporiteale clientilor.
Un alt tip de restructurare poate viza cresterea economica, conducereaintreprinderii cautand sa cucereasca noi piete sau sa dezvolte produsesau servicii noi. In acest caz, procesul genereaza locuri de munca noi.
Rezistenta la schimbare.
Nu este un mit, ci, mai degraba, o axioma. Nu exista schimbare intr-oorganizatie care sa nu fie insotita de acest simptom. Formele demanifestare ale rezistentei la schimbare sunt foarte diferite - incepandcu susotelile de pe culoare si incheind cu grevele.
Ce deosebeste o restructurare reusita de un esec este tocmai arta de ainvinge aceasta rezistenta la schimbare. Nenumarate organizatii lanseazaproiecte de schimbare perfecte din punct de vedere analitic, asimileazametode de management consacrate, insa neglijeaza componenta de comunicaresi de mobilizare in perioada de implementare. Aceasta carenta determinacresterea rezistentei la schimbare si poate provoca chiar conflicte.
Cum pot invinge conducatorii firmelor rezistenta la schimbare?Folosindu-si la maxim arta de a conduce si charisma, investindtimp in intalniri cu angajatii, destinate comunicarii noii viziuni afirmei, mobilizarii angajatilor, organizand implementarea noii strategiiastfel incat sa se atinga rezultate rapide."Dintre toate proiectele de restructurare la care am participat in calitate deconsultanti, s-au perpetuat acelea in care conducatorii proiectului dinpartea intreprinderii-client au fost tenace si si-au castigat angajatiiprin exemplul personal si prin energia cheltuita crezand in rezultateleproiectului. Cu asemenea "capitani" la carma, "razmeritele la bord"apar mai rar", sfatuieste Ciprian Moga.
Un mit foarte raspandit si deosebit de periculos pentru o schimbarede succes este convingerea ca restructurarea este un proces descurta durata. La extreme, exista "restructurari" care se considerarealizate prin "decizii" sau "ordine" purtand semnatura conducatorilorintreprinderii. Daca schimbarea "fizica" a organizatiei (organigrama,roluri, responsabilitati, locatii, manageri etc.) se poate face prinhartii, adaptarea angajatilor la noile procese si vestita "schimbare dementalitate" intervin mult mai tarziu. Experienta unor firme consacrate,campioni ai restructurarii, precum General Electric sau Philips,ne invata ca pot sa treaca ani buni pana cand obiectivele vizate deconducerea firmei sunt asimilate de angajati.